Það er engin ein rétt leið til að reka fyrirtæki, ef það væri svo myndu allir reka fyrirtækin sín með sama hætti. Þó er meginmarkmið í flestum fyrirtækjum það sama, að skapa arðsemi til hluthafa. Margt er hægt að gera til að knýja fram samkeppnisforskot og aðgreina sig á markaði en langflestir geta ekki sagt til um hvort þær aðgerðir verða hagkvæmar fyrr en eftir á. Í rekstri eru gögn notuð sem leiðarvísir og stöðumat. Það er tiltölulega einfalt að meta rekstrar og fjárhagslegan árangur og einnig bera sig saman við samkeppni út frá gögnum. Margir góðir stjórnendur hafa þróað með sér sína eigin leið eða áherslur þegar kemur að gagnanotkun.
Notkun gagna til aðgerða.
Í mínu starfi sem vörumerkjaráðgjafi hef ég fengið að kynnast fjölda stjórnenda í íslensku atvinnulífi. Það kom mér oft á óvart á niðurstöðu fundum brandr vísitölunnar, hve fljótir góðir stjórnendur voru að finna tækifæri til úrbóta í gögnunum. (Fyrir þá sem ekki vita mælir vísitalan í grófum dráttum upplifun viðskiptavina á staðfærslu vörumerkis (e. brand positioning)). Mér fannst alltaf jafn heillandi að fundi loknum að sjá stjórnendur með aðgerðarlista og hausinn fullan af hugmyndum. Gögn eiga akkúrat að auðvelda störf stjórnenda en ekki flækja. Ég heyrði ótt og títt talað um ýmiskonar “kerfi”, “mælingar”, “tengingar við hitt og þetta” sem átti það til að hefta stjórnendur eða setja þeim skorður. Það er til fjöldinn allur af gögnum og kerfum sem mæla og birta mismunandi hluti en þau eru misjöfn eins og þau eru mörg.
Þegar öllu er á botninn hvolft er það mikilvægast í þessu öllu saman að nota gögnin og nota þau rétt. Það er ekkert gagn í því að fjárfesta í gögnum, eða safna þeim innanhúss, sem enda svo í skúffum. Ég fékk hugdettu að senda línu á flotta stjórnendur hérlendis og spyrja þau einfaldlega:
Hvaða gögn/mælitæki notast þú helst við í þínu starfi?
Ég vil gjarnan nýta tækifærið hér og þakka aftur viðmælendunum fyrir að veita mér innsýn í sín störf.
“Í mínum rekstri þá notast ég daglega við teninga og power bi til að fylgjast með tekjum og framlegð. Við gerum svo mánaðarleg uppgjör fyrir hvert félag fyrir sig sem mér finnst vera nauðsynlegt til að geta brugðist við og fylgst með hvernig reksturinn er að ganga. Mannauður og ánægja starfsfólks er mjög mikilvæg og því mælum við á 2 mánaða fresti hvernig okkar starfsfólki líður og hvað það sé ánægt með og hvað mætti betur fara, við nýtum HR monitor til aðstoða okkur með þær mælingar. Allt miðar þetta af því að okkar viðskiptavinir séu ánægðir með okkur og erum við stöðugt að mæla ánægju þeirra með mælingum sem sendar eru út mánaðarlega þannig að við séum stöðugt að fá endurgjöf á frammistöðu okkar.
Á hverju ári greinum við svo ársreikninga okkar samkeppnisaðila til að sjá hvar við stöndum gagnvart öðrum.”
“Hvaða gögn eða mælitæki ég nota, í rekstri þeirra fyrirtækja sem ég hef komið að, liggja nokkuð breitt en heilt yfir má skipta þeim í lagging (hvað hefur gerst) mælikvarða og leading (hvað hefur áhrifa á framtíðina) mælikvarða. Það er auðvelt að finna lagging mælikvarðana en leading mælikvarðar eru oftar en ekki búnir til út frá tilfinningu, reynslu og stefnumótun. Ég reyni svo yfrleitt að vera með mælikvarða eða upplýsingar er varða fjárhagslega þætti, viðskiptavini, starfsfólk og svo aðra þætti eða prósessa sem ég tel að skipti máli, hvort sem það eru hugmyndafræðilegir hlutir eða bara þjónustuþættir sem verið er að reyna að mæla. Þannig, að þetta er dýnamískt sett af upplýsingum úr kerfum og frá fólki. Suma þessara mælikvarða skoða ég daglega, á meðan aðrir eru vikulega, mánaðarlega eða eftir ástandi hverju sinni. Listin felst svo í að fá teymið með á vagninn svo allir séu að ferðast í sömu átt, eins hratt og hægt er.”
Eins og lesa má úr svörum viðmælendanna eru þau afar gagnadrifin og mæla þau fjöldann allan af þáttum, vítt og breytt yfir starfsemina. Gögn og mælitæki hjálpa stjórnendum að fylgja sinni stefnu. Ef eitthvað fer úrskeiðis í mælingum er hægt að stökkva inn í og aðlaga eftir því.
Sögulegir og leiðandi mælikvarðar
Við frekari rýni sjáum við ákveðið mynstur í niðurstöðunum. Öll nefna þau mikilvægi þess að viðskiptavinir séu ánægðir, sem og skoða þau tölur tengdar fjárhagslega þættinum. Merkilegt var að heyra nálgun Jóns Björnssonar á sögulegu- og leiðandi mælikvörðunum, og þá sérstaklega leiðandi mælikvörðunum, þar sem þeir eru búnir til út frá tilfinningu, reynslu og stefnumótun.
Til að útskýra þá aðeins frekar eru leiðandi mælikvarðar erfiðari að áætla og eru bundnir fyrirtækinu. Þeir geta verið notaðir til þess fyrirbyggja eitthvað sem gæti gerst og til þess að ná settum markmiðum. Dæmi um leiðandi mælikvarða eru t.d. vinnslutími véla, söluaukning um ákveðna prósentu, verklok á ákveðnum þætti í tímalínu, auka ánægju viðskiptavina o.s.frv.
Sögulegir mælikvarðar eru eins og nafnið gefur til kynna, byggðir á sögulegum gögnum. Þeir gefa yfirsýn yfir hversu vel fyrirtækið hefur staðið sig og hvort að áætlun hafi staðist. Sem dæmi má nefna tekjur og arðsemi fyrirtækisins, framleiðsla, aukning viðskiptavina o.s.frv.
Þessir mælikvarðar virka því afar vel saman, áætlanir eru byggðar út frá leiðandi mælikvörðunum, sem eru að hluta byggðir á sögulegu gögnunum en aðallega, líkt og Jón nefndi, búnir til út frá tilfinningu, reynslu og stefnumótun. Síðar þegar að tímabili loknu, og raunar á meðan á því stendur, eru mælikvarðarnir notaðir til þess að bera saman áætlanir og raun gögn.
Mikilvægi mannauðsmælinga.
Einnig fannst mér áhugavert að heyra mannauðsmælingar Ara, því samkvæmt niðurstöðum könnunar sem PwC birti fyrr á árinu segist 1 af hverju 5 vera mjög líklegur til þess að finna sér nýjan vinnuveitanda á árinu. Það getur verið afar kostnaðarsamt að ráða inn og þjálfa nýtt starfsfólk. Því er mjög mikilvægt að vinnuveitendur séu á tánum og hugi að því að starfsfólki líði vel í sínu starfi. Jón nefnir einnig í sínu svari að til þess að ná árangri þarf teymið að vera vel stillt og vinna að sameiginlegu markmiði. Það er verk stjórnenda að ná því besta úr fólki, hvetja þau áfram og gefa þeim kost á að vaxa í starfi.
Á þeim nótum er hægt að tala um vörumerki mannauðs (e. employer branding), en það er hugtak sem við heyrum í auknum mæli. Í grófum dráttum fjallar það um að kynna fyrirtækið sem aðlaðandi og eftirsóknarverðan vinnustað í augum bæði núverandi og hugsanlegra starfsmanna. Það felur í sér að móta jákvæða og sérstaka sjálfsmynd fyrir vörumerkið sem vinnuveitanda, sýna gildi þess, menningu, vinnuumhverfi og tækifæri til vaxtar. Markmið vörumerki mannauðs er ekki aðeins að laða að hæfileikaríkt starfsfólk heldur einnig að halda í og virkja núverandi starfsfólk.
Árangursmælingar.
Síðast en ekki síst nefnir Guðný mikilvægi þess að skoða inn- og útflæði viðskipta daglega. Í harðri samkeppni á tryggingamarkaði er það viðskiptavinurinn sem borgar brúsann og því allt gert til þess að búa til langtíma viðskiptasamband, sem og búa til ný.
Dæmin sýna að árangur í rekstri felst ekki í magni gagna heldur gæðum og notagildi þeirra. Þau eiga að veita innsýn en ekki hindra fyrir stjórnendum. Þau eiga að hvetja til aðgerða, veita upplýsingar um hvar sé hægt að gera betur og stuðla að arðsemi fyrirtækisins. Leiðtogar framtíðarinnar munu vera þeir sem átta sig á mikilvægi þeirra og finna hagkvæmar leiðir til þess að koma þeim í gagnið.
Það eru því góð lokaorð að enda þetta þar sem við byrjuðum. Markmið fyrirtækja í rekstri er að skapa arðsemi til hluthafa, og því um að gera að nýta öll þau tól og mælitæki sem styðja við það markmið.
